Pasak Gartner, klientų patyrimo gerinimas yra pagrindinis CEO lūkestis, adresuotas rinkodaros vadovams.
Rinkodara tampa jungiamąja grandimi tiek įmonės viduje, tiek įtraukiant partnerius į paieškas, kaip paversti kliento patyrimą išskirtiniu ir nepamirštamu. Iššūkis nemenkas, nes reikia ne daugiau duomenų, o daugiau įžvalgų ir veiksmo. [HBR]
Ko dažniausiai trūksta klientų patyrimo valdymo programoms?
#1: Nėra tikslo
Paklauskite savo klientų patyrimo vadovo, koks yra šio projekto tikslas. Jeigu klientų aptarnavimo gerinimas yra pagrindinis tikslas, deja, bet tiek ne gana. Klientų patyrimo valdymas turi siekti realių verslo pokyčių.
Pradiniame etape sekami veiklos rodikliai ir siekiama juos gerinti. Koks tikslas sekti begalę naujų ataskaitų ir matuoti jų kitimą? Tenka daryti kažką kitaip nei visada, jeigu tikslas yra įgyvendinti pokyčius. Tik matuoti rodiklius ir ieškoti priežasčių, kas įtakojo jų augimą ar kritimą neužtenka.
Kokio rezultato siekiame? Konkrečiai apibrėžtas siekiamas rezultatas atsakys į klausimą, kokių operatyvinių veiksmų imtis. Kaip darant mažiau judesių pasiekti didžiausią rezultatą.
#2: Veiklos ataskaitos nesusietos su rezultatu
Dauguma klientų patyrimo valdymo programų turi savas ataskaitas, klientų aptarnavimo standartus ar panašiai. Nustatant KPI, svarbu projekto tikslus derinti su CMO ir CFP.
Cost to Acquire and Serve a Customer (CAC and CSC): kuo geriau verslas supranta klientų ar potencialių klientų bazę, tuo lengviau jie pritraukiami ir paverčiami nuolatiniais klientais, tuo kaštai pritraukti naują klientą yra žemesni.
Customer Lifetime Value: kiek laiko klientas būna su jumis, naudojasi paslaugomis, perka papildomai, kiek gauna nuolaidų ir pan.
Customer Churn: kiek klientų atsisako jūsų paslaugų, nebeperka jūsų produktų, nes pasirinko kitą tiekėją arba kitą prekių/paslaugų kategoriją.
Net promoter score (NPS): klientų rekomendavimo indeksas – svarbus indikatorius norint įvertinti, kaip klientai vertina jūsų prekių ar paslaugų kainos ir kokybės santykį. Kokio aptarnavimo reikia jūsų vertingiausio segmento klientams ar skiriasi jūsų klientų poreikiai skirtinguose regionuose, kokios komunikacijos reikia skirtingiems segmentams ir kt.
Viena kompanija, prekiaujanti tiek fizinėse parduotuvėse, tiek internetu, tikėjo, kad internetu perkantys klientai renkasi patys atsiimti prekes, o ne laukia, kol jas pristatys kurjeriai, grynai taupumo sumetimais. Tačiau analizuojant klientų rekomendavimo indekso duomenis išaiškėjo, kad esminis kriterijus, kodėl jie patys atsiima prekes yra noras kontroliuoti savo laiką.
#3: Žemas darbuotojų įsitraukimas
Nors ir skamba keistai, bet būtent organizacijos kultūra (nebendradarbiavimas tarp padalinių, nesidalinimas informacija, netinkamas kliento suvokimas ir kt.) ir darbuotojų priešiškumas yra didžiausi trukdžiai pokyčiams, kurie reikalingi klientų patyrimo perkėlimui į naują lygmenį.
Nemažiau svarbus bendradarbiavimas su padaliniais ir akcininkais, siekiant įgyvendinti į klientą orientuotą kultūrą. Pasipriešinimas kyla iš padalinių vadovų, kurie sukuria savo „profsąjungas“, argumentuojančias, kad jos viską jau daro arba yra dariusios, jų nenoro dalintis duomenimis, nenoro atstovauti kliento interesams.
4 sėkmingo klientų patyrimo valdymo požymiai
- Savininkas. Vienas konkretus atsakingas asmuo.
- Įgaliojimai. Klientų patyrimo valdymo vadovas turi įgaliojimus veiksmams ir pokyčiams.
- Biudžetas. Tame tarpe ir IT pakeitimams.
- Kompetencija. Kuo daugiau žinių, tuo geriau. Mažai žinių – lauk bėdų.
Klientų patyrimo valdymo tikslas – sukurti patirtį ir vertes klientui, kurie sukuria vertę verslui. Galima pasvajoti, kokia būtų tobula kliento patirtis su jumis ir nuo idealaus taško, keliauti atgal planuojant žingsnius, kaip tai įgyvendinti. [HBR]